“我不希望公司任何人在毫无意义的讨论上浪费时间,更不希望有才华的员

简介: “我不希望公司任何人在毫无意义的讨论上浪费时间,更不希望有才华的员工被愚蠢的规章制度困扰,破坏他们的奇思妙想和创造力”,哈斯廷斯说,“网飞需要的是,用你认为最合

员工可以自己决定一个价值几百万元的大单子,无需你或者TA部门领导的签字同意吗?

员工的工作日常是完成你交代的各项任务,你会把TA开掉吗?

你会和每一级员工都同步公司所有信息,包括敏感的战略和财务信息、组织架构调整、人员变动,甚至,管理层犯的关键错误吗?

但是,大名鼎鼎的流媒体巨头——网飞,对上面的所有问题,都选择了“是”。

也正是由于如此反常的管理原则,网飞深受员工追捧,在科技人才市场网站Hired.com的中,网飞被评为公司职员最想去工作的公司,击败了谷歌、特斯拉和苹果。

二十多年来,网飞不仅成功完成从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型,还跻身上游,与全球大型媒体公司同列,制作自己的电视剧集、原创电影和综艺节目。

所以在网飞,每个员工思考和做事的方式,就像老板。

最近混沌君采访了欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶,她与网飞创始人哈斯廷斯共同研究网飞管理原则,合著《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》一书,书中两人利用内外部交叉的视角,完全还原了网飞的管理原则。

放权——员工自己决定自己的休假,以及公司的钱每每言及网飞,都要讲到网飞文化,以及著名的“自由与责任”。

以企业记录者身份进入网飞、贴近观察的管理学教授艾琳·迈耶发现,这也的确是网飞员工经常挂在嘴边的两个词。

但是,外界对于网飞的各种表述中,往往过度强调前半句的“自由”——赋予员工更多自由,最大化施展他们的才华,这意味着在管理上放权,但网飞创办人哈斯廷斯却强调,不要迷失在自由的美好中而忽略了后半句的“责任”——让员工承担相应的企业责任。

有了充满自由与责任的氛围,就可以尝试取消管控了。

放权一:取消限期休假制度网飞高级软件工程师萨拉每周工作70~80个小时,每年要休10周假,她最近一次休假探访了巴西亚马孙丛林的亚诺玛米部落。

她认为在几周紧张工作后,需要一周时间做点不同的事情放松:“重要的并不是假期长短,而是可以完全按照自己喜欢的方式安排生活。

员工唯一需要考虑的是自己需要多长的假期:几个小时、一天、一周,还是一个月。

当时尚在雅虎公司的陆奇还清楚记得,网飞休假政策一出台,整个业界为之震动。

理论上,这当然可以激励员工,带来创新效益,但具体实施中会有大量风险和挑战,很多硅谷企业都在讨论这种可能性,但绝大多数停留在纸上谈兵,只有网飞给员工彻底自由的休假时间和天数。

这一策略的逻辑基础是,创造性工作的价值不应当以工作时长衡量。

哈斯廷斯认为,很多杰出创意都是员工在放松状态下的灵光乍现,休假能够让员工身心放松,进而促进创造性思考,并以崭新姿态面对工作。

借此,网飞希望向员工表达:公司是信任员工的,与此同时,员工要增强责任心。

在取消固定休假制度之初,也有一些人觉得自己完全自由了,选择在不适宜的时间休假,给其他同事和整体团队带来很多麻烦。

所以,网飞慢慢自发形成了三条休假准则:始终为公司最大利益行事;绝不做任何妨碍他人实现其目标的事;努力实现自己的目标。

我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司,还有一大串我听都没听说过的名字,甚至包括远在墨西哥瓜达拉哈拉市的采购部同事。

2009年,我加入网飞,策划了一项寄出300万份宣传手册的直邮活动,将电影剧照寄给那些之前很活跃,但最近没有使用我们服务的付费用户,整个活动大概花费100万美元。

随着一个快速灵活的初创企业发展成熟,往往会随之建立一套完整的财务监管,要求员工各种申请,企业则依靠层层审批控制支出。

在网飞看来,这不仅会打击员工积极性,还会失去低规则环境的速度和灵活性。

哈斯廷斯这样描述自己的想象:数百名员工都像渴望蓝天的小鸟,但公司却用大捆的胶带缠住他们的翅膀,除了向公司政策低头,别无选择。

即使是完全正确的事,却一直拖拉,甚至最终导致最后做不成,员工产生无能为力的挫败感。

“我不希望公司任何人在毫无意义的讨论上浪费时间,更不希望有才华的员工被愚蠢的规章制度困扰,破坏他们的奇思妙想和创造力”,哈斯廷斯说,“网飞需要的是,用你认为最合适的方式,花别人的钱以最快速度购买对你和你的工作最有益的东西”。

在网飞,员工可以直接采购,然后将收据拍照上传到系统,等候报销即可,不需要常规所必须的填写提交申请、等候上级批复等流程要求。

但是,任由员工以他们想要的方式花公司的钱,并且不需要任何审批程序,公司很可能因此破产。

网飞摸索出了事前情景设定,事后核实报销的工作方法。

在新员工入职培训中,首席财务官韦尔斯会预设第一轮情景:在你花一笔钱之前,想象一下,你如何站在我和你的上司面前,解释你选择这次航班、预订这家酒店或者购买这部电话的原因。

如果此时,你可以给出完全满足公司利益的解释,那么别犹豫,直接做就好;但如果支持你做出这项决定的理由不够充分,那么先别花这笔钱,跟你的领导交流一下或者试试更便宜的选择。

此外,为了避免不合理消费,每个月末,财务部会将该部门每位员工当月提交的报销汇总后发送给经理,经理可以选择对每笔开销进行具体审核,考量每位员工的具体情况;也可以将所有收据信息全部提交给内部审计部门,让他们核查是否存在公费滥用的情况。

哈斯廷斯说,“自由与责任”理念的核心,就是如果有人滥用自由,就必须受到严厉惩罚。

放权三:无须决策审批2015年,网飞还不服务,也就是说,没有网络就无法观看网飞的节目,但此时,亚马逊Prime、YouTube都开放了相关功能。

亨特认为,“你得首先记得;需要时间;你还得选择合适的存储方式并进行管理。

”总裁哈斯廷斯也认为,对于1%的使用率而言,没有必要把用户体验搞得那么复杂。

那些支持的竞争对手可能会在这里耗上几年,而网飞的服务更具品质感。

但时任公司产品副总裁托德·耶林(亨特的下属)却对此表示怀疑,他进行了一番,以验证两位领导的主张是否正确。

调研结果是:在美国,15~20%的亚马逊Prime用户会使用服务,远高于哈斯廷斯预测的1%。

另外,在印度,超过70%的YouTube用户会使用功能。

根据充分的市场调研,而非金字塔式决策的结果是,网飞最终上线了功能,并得到很好运用。

毫无疑问,人们都喜欢充分自由、自己做主的工作,指导员工一言一行的微观管理模式早已过时,“纳米级经理”往往被认为“专横”、“”。

但在大多数企业里,无论给予员工多少自主权,让他们自己设定目标、实现自己的理念,几乎所有员工都还是会认为:老板有责任防止员工做出愚蠢的决策,减少资金和资源的浪费。

网飞高层很少参与具体事务的决定,相反,一直在努力培养员工独立的决策能力。

哈斯廷斯说,“我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。

”他认为,网飞成功的秘诀,就在于员工拥有极大的自主权,能够自行决定决策的实施而无须上司的批准(但需要让上司知晓)。

如果回答通通是否定的,那么应该开除他;如果是肯定的,那么就不要干涉,把决定权交给他就好。

而掌握自主权的员工可以参考网飞的如下步骤:1.收集异议或者交流想法想要实施一个令自己心动的好主意,可以创建一个共享备忘录,先阐述自己的方案,然后分享给几十位同事看一看。

同事可以在文档的空白处留下赞成或反对的意见,这些意见所有人都能看得到。

有时候,提出方案的员工会附上一张电子表格,邀请大家对该方案从–10到+10评分,并附上原因。

当然,这并不是投票或民主选举,你也不用把所有的数字加起来求均值,但收集坦诚的反馈意见,意味着对自己的想法进行压力测试并收集到大量数据点。

这一点适用于所有公司,无论是什么行业,有多大的规模。

对于不是特别重要的方案,无须四处奔波收集异议,但最好让公司其他同事知道你在做什么,掂量一下可行性。

交流也是收集异议的一种方式,但这种方式重在收集,而非异议本身。

2.对重大决策进行彻底检验大多数成功的公司都会进行很多市场,以了解客户偏好及其背后原因,并据此确定公司战略。

网飞的不同在于,即使负责人完全反对,论证也会继续进行,上面网飞的服务就是一例。

3.知情指挥要大胆下注共识最终要落实在决策上,每一项重要决策都会有一位“知情指挥”,该负责人拥有完全的决策自由。

有员工表示,“我将为我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司、为整个网飞做决定,且不需要经过他人批准。

在我心里,责任与担忧交织在一起,这也促使我更加努力地工作,确保我签署的每一份合同都能为公司带来收益。

”4.庆祝成功,正视失败如果下属的方案成功了,作为上司,你必须做的一件事就是公开表示祝贺,因为在你否定了他的方案之后,他还能坚持自己的想法。

另外,你还要明确承认:“你是对的,我错了。

如果方案失败了,给予正确的回应显得更加重要。

坦诚——360度的透明每周五,网飞在停车场举行全体会议——那里是公司唯一可以容纳全体员工的地方。

而战略文档——里面写满了不想让竞争对手知道的信息,就张贴在咖啡机旁的公告牌上。

哈斯廷斯说,“我不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作,而希望他们感觉自己是网飞的一分子”。

这其实是无关痛痒的前半句,几乎每一个管理者都会说,但他接着说,“即使,这对于网飞和员工都意味着风险”。

职场总是充斥着,尤其是位于办公区域最深处的高层办公室门后,似乎总有很多“不能说”。

员工的角度只是觉得寒心,“尽管我工作兢兢业业,但管理者并不信任我,他们有一些对我讳莫如深的大”。

而管理者的纠结在于,分享这些信息可能破坏关系、引起慌乱,甚至带来危机,比如你在考虑机构重组,可能有员工会因此失业。

网飞认为,自己的团队都是“成年人”,那些可以独立处理复杂信息的人、那些理解自由意味着更大责任的人。

同时,财务和战略信息的同步,还可以最大限度地发挥员工的才华和能力。

他就必须得去问他的上司;如果他的上司也不清楚公司发展的具体细节,无法决策,那他的上司又不得不再去找上司的上司。

所以,越多员工了解公司的战略财务状况以及每天的运营,就越能够自行做出正确的决策,也不必牵扯那么多的层级关系。

大多数公司采用年度绩效考核——老板列出员工的优势和不足,根据员工的整体绩效评定等级,然后对员工进行一对一的考核确认。

这样的反馈是单向的,即上级对下级的评估,与网飞“不要试图取悦老板”的理念相,此外,网飞也没有量化的年度目标或是关键绩效指标。

经过多次实验,网飞摸索出一套与坦诚透明的企业文化相一致的反馈方法。

坦诚一:360度书面反馈每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈,而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事。

不仅可以增强公司内部的透明度,也形成一种“反向负责制”。

坦诚二:360度面对面反馈共进晚餐是了解人际动态的有效途径,可以提高集体的工作效率,每位团队成员都以全新方式认识内部分歧,增进团队协作。

“360 度面对面”的活动往往需要几个小时的时间,在晚餐时间开展比较适宜(至少包括一顿晚餐);此外,每次参加活动的人数不宜过多(8人为宜)。

所有反馈都应被视作一份礼物,而且必须是切实可行的;遵照4A 反馈准则。

”类的反馈),占到 25%;改进型的反馈(“开始…

在晚餐餐桌上,当着所有人的面,把“你需要改进的地方”一点一点地指出来是一种什么感觉,可能还是恐惧和忧虑,但这种方式的确可以显著提高业绩。

在网飞,大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。

对于创造性的工作,最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上,而优秀人才能继续激励其他优秀人才。

作为领导者,首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境,这些人背景不同,看问题角度各异,但有一个共同特点:超凡的创新能力,能够完成繁重任务,并能相互协作。

”这些数字并非空穴来风,早在1968年,软件行业就提出了“精英原则”,给9名程序员布置同一个任务,要求他们在两小时内完成一系列编码调试任务,最好的比最差的编程速度快20倍、调试速度快25倍、程序执行速度快10倍。

精英原则一:不设绩效奖金网飞的做法是:相较于10~25位水平一般的员工,不如聘用一位精英,支付行业最高薪资,而且不必设置绩效奖金。

一是因为,奖金制度的前提,是可以对未来做出可靠预测。

举例来说,如果今年目标是营业利润提高5%,那么员工就必须专注于提高利润;但如果考虑未来五年的竞争力,可能需要改变方向,意味着增加投资、增加风险,当年的利润率可能降低,股票价格也可能下跌。

这意味着员工在12月实现自己同年1月设定的目标,才会获得丰厚年终奖金的做法,只会变相鼓励员工行为偏向稳妥,这也是大公司创新乏力的原因之一。

无论是否有奖金摆在面前,绩效高的人都会自觉地追求成功,竭尽全力做好工作。

前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩说:“我不知道为什么要签订一份含有奖金的合同,我不会因为有人给我的奖金多就更加努力,也不会因为给我的奖金少就松懈下来。

研究人员认为,创造性工作要求解放大脑,如果总想着要怎么做才能得到高额奖金,就会缺少开放的认知空间,产生最好想法和创意的可能性也微乎其微,结果反倒做得更差。

哈斯廷斯认为,有利于激发创造力的,是足够高的工资,而非绩效奖金。

精英原则二:保持市场最高网飞公关总监若昂的经历是这样的:网飞给我开的工资是上份工作的三倍,工作头一年,我就没想过上调工资的事。

大多数公司以“加薪池”和“工资等级”来决定工资涨幅,难以反映员工真实的市场价值,只能通过跳槽涨薪。

这样来看,一直待在同一家公司,似乎是没什么“钱途”的。

但唯有如此,才能在高绩效的环境里年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才。

如果没有办法维持最高薪资,那就需要通过裁员降低成本,而不是削减精英员工的工资。

此外,网飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈,甚至去面试的公司。

“市场对人才的需求在持续升温,你们将会不断接到猎头的电话,可能是亚马逊、苹果和脸书。

”网飞甚至为此建立了一个数据库,所有人都可以往里面输入自己通过电话和面试获取的数据。

网飞的规则是,当猎头打电话给你,在说“不用了,谢谢”之前,先问一句:“多少钱?

精英原则三:企业不是家庭在网飞,重大问题的决策权分散在不同层级,这意味着需要最高的人才密度,所有人必须全力以赴应对所有挑战。

这一阶段,网飞的建议是——如果有把握招到一名更优秀的员工,那就果断辞掉当前的员工。

这很困难,因为在职员工也很优秀,但无论人员调整的决定有多么艰难,都要保证每个岗位都是最好的员工。

网飞希望每个人都感觉自己是公司的一份子;但同时,不希望员工故步自封、停下学习的脚步,因为这无异于让位给他人:只要有人做得比你好,你就要离开。

还是说你会接受他的辞呈,甚至感觉是松了一口气?

如果是后面一种情况,可以立刻发遣散费,然后寻找一名你想要的精英。

考虑支撑基本家庭开支,网飞会支付丰厚的遣散费用,一般员工是4个月薪水,副总裁为9个月。

毫无疑问,员工测试提高了人才密度,但同时也导致了员工的焦虑,害怕被踢出队伍。

为了将办公室的恐惧情绪降到最低,网飞采用两种方法:1.员工提示鼓励具有恐惧心理的员工尽快与上司进行一对一谈话,直接问:“如果我想要辞职,你会花多大力气劝我改变主意?

”你有可能得到三种:你的上司说他会全力挽留你,那么担心就是不必要的;你的上司有犹豫,他会就你如何提升工作能力进行详细反馈,接下来要做的就是根据建议提高绩效;你的上司认为他可能不会挽留,你的绩效水平远没有达到他的心理预期,那么你需要借这个机会反思,所掌握的技能是否真的适合这份工作。

2.解雇后、打开灯如果谁的名字从公司名单中被划掉,其他员工最想知道的就是公司是怎样做出的决定、被辞掉的员工事前收到多少警告,这时候最好的做法就是把灯打开,照亮一切不为人知的东西,以清晰思维和坦诚态度扫掉所有不安。

结语网飞文化的核心是“人才重于流程,创新高于效率,自由多于管控”,而其基础是创造力需要自由,但自由又不能被滥用。

“一旦提高了人才密度,就可以放心地提出坦诚的问题;然后,才可以逐步取消管控员工的种种规则”, 网飞创办人哈斯廷斯给出建议,唯有放在三螺旋完整而自洽的内,才能理解本文开头网飞看似反常的做法。

几个世纪以来,“规则与流程”一直是大多数组织机构所采用的管理模式,或许,对于特定机构而言,这仍然是未来若干年的最佳模式。

此时的一致性和可重复性可能会压制新思维,而不是为公司带来利润。

很多小错误有时会令人感到痛苦,但可以帮助一个组织快速地学习成长;同时,小错误也是创新周期的关键环节。

网飞选择了“自由与责任”的企业文化,或许你的企业也可以,以更靠近混乱边缘的方式,追求创造力、速度和敏捷度。

迈耶:今年十一月,我在阿里商学院做了一个讲座,面对的受众就是中国企业家。

但在那一次分享中,不少企业家表示了兴趣,甚至已经开始在自己的公司实践。

总体而言,在美国生活和学习过的企业家、经营范围在高科技领域和创新领域、体量更小的企业,对这一套更为跃跃欲试;相反,更为传统的中国企业,会说,“我永远不会那样做”。

2.混沌君:“996”在中国的互联网公司非常普遍,同属于竞争激烈的行业,网飞有完全不同的工时原则。

迈耶:谈论“996”,我更愿意举日本网飞的例子。

在日本,人们告诉我,以前工作的时候,他们需要乘坐清晨的第一班列车上班、凌晨的最后一班列车下班,其中一位员工说,她六年来只休过一次假,就是她姐姐的婚礼。

但在日本网飞,员工可以自己选择假期,网飞甚至鼓励人们在家,以及自己喜欢的地方工作。

不容忽视的是,有的文化环境下,人们有时候会过度加班,这个时候就需要管理方法的创新了。

哈斯廷斯每年休假六周左右,而且他常常挂在嘴边,几乎每一次领导层会议展示之前,他都会从上次度假的照片开始讲起,让员工们知道,“这家公司,我们鼓励员工休假”。

要让员工富于创造力,必须让他们有自己的时间,一直没有间隙地工作是难以看到创造灵光的。

而网飞在日本的发展证明,即使是完全不同的文化环境,网飞给予的更多自由依然有其用武之地。

3.混沌君:以您在网飞那么长时间的观察,您对于公司和员工的总体看法是什么?

迈耶:我不得不说,虽然被给予了很多自由,但网飞员工对于工作非常投入、工作时间很长,甚至可能导致自发自愿的“996”。

如果你被给予了很多自由,你知道自己的声誉将建基于如何处理被给予的自由,很多时候,你会更长时间地投入工作,在网飞就是这样。

4.混沌君:网飞做法中最受争议的是哪一部分,您如何回应这些质疑?

因为我们生活在工业时代,好的雇主是工作保障的,会说我们照顾你、照顾你的家庭、保障你的下一个三十年,只要你忠诚付出,我们也会忠诚回报。

但是,网飞了一个完全不同的崭新雇佣模式,这个模式是——你来这里工作,我们给予你更大的自由,但是,即使你做得很好,公司依然需要持续判断:你是否适合这里?

不,我不这样认为,我认为这只是一种不同以往的工作方式,而且,我认为未来我们会看到更多这样的公司,建基于更频繁的人员流动,从而使得组织更加灵活、更富创新。

迈耶:自由的确意味着压力,但我认为这是任何一个成年人都应该为自己做出的选择。

写这本书的三年,也是我一生中压力最大的时期,部分原因就是因为哈斯廷斯给了我很大的自由,他说我可以以自己认为正确的任何方式完成这本书。

这不是因为哈斯廷斯告诉我,我必须工作,而是因为我有机会做一件大事,而不想浪费这个珍贵的机会。

我们不应该看低任何一个员工,他们本可以拥有更大的梦想和成就伟业的机会和潜力。

迈耶:当然,如果公司文化是在不断宣扬,“你随时会失去你的工作!

”工作日常还会收到大量的负面反馈,人们将不可避免地陷入冷漠、自私和漠不关心。

但我要诚实地告诉你,网飞不是这样的。

相反,我从来没有见过中高层会花如此多的时间帮助基层员工获得成功。

网飞的管理模式是,老板是树干,工作就是创造滋养树木的土壤,而非传统模式中金字塔结构中的塔顶。

如何营造这种工作氛围,老板要知道高绩效员工需要什么——他们需要在成功时得到赞赏,需要得到协作,需要感觉自己正被最好的同事包围,共同成就伟大的事业。

中高层的责任正是创造这样的环境,而不是不断监管员工的绩效、给他们过多的压力。

很多人只看到表面,没注意到内核,如果仅仅只有压力的部分,没有任何人才会想要在网飞工作,那将是一个多么可怕、过度竞争的环境啊!

迈耶:在网飞,管理者的工作不是做决策,而是为真正做决策的员工做好一系列的准备。

首先,管理者会在员工进入公司之初一些决策筹码,就好像一样,而且并不指望这些决策筹码都能为公司带来收益,正相反,如果都是收益只能说明你还不够冒险,重要的是从失败中吸取教训。

第二,在员工决策的每一步,管理者都会大量、及时的反馈。

职场的很多人都有体会,管理者经常出于种种原因不给反馈,但网飞的管理者会在每一个需要的时刻出现,告诉你合适的资源、人力、我的建议意见,并放手最终的决定。

我认为,本书最重要的信息是,如果你想要创新,就必须承受失败,这恰恰是创新的一部分。

今年9月,《华尔街日报》对哈斯廷斯进行了一次有趣的采访,记者问他,疫情期间在家工作,让员工在他们想工作的时间和地点自由工作,会有什么好处吗?

在网飞,员工本来就可以在他们想工作的时候工作、想在哪里工作就在哪里工作。

我相信,在未来,很多公司都会从新冠期间学到些什么,灵活和自由,不会让员工懈怠,只会提高工作的积极性和创造力。

9.混沌君:与哈斯廷斯相处那么久,他最迷人的部分是什么,可否和我们分享一下书籍背后的故事?

迈耶:哈斯廷斯是一个非常谦虚的人,甚至,谦虚都不是正确的词。

当然,他有很大的权力。

大多数权势之人都有不经意的显摆,但哈斯廷斯恰恰相反,他竭尽所能让自己感觉和看起来像个普通人。

他最初和我联系,写了这样一封邮件:“嗨,艾琳,我和你一样曾经在非洲做过志愿者呢,现在,我在一家科技公司网飞工作,我的名字叫里德”,他非常努力做一个普通人。

”说实话,我并没有注意到他反穿的衬衫,但他就随随便便地自己调侃起来,让你觉得很亲切。

同时,他也非常强势,尤其是面临重要决策的时候。

当然,你可以说,他强势的时候总是对的,早在1996年,他就先见性地预见到了流媒体时代即将来临。

在网飞,每个人都敢与顶撞他,但他对于自己的重大决策,也会非常固执、强势地捍卫。


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